Yaklaşık 20 yıldır yaşadığımız teknolojik dönüşümlerle birlikte her şirket, bir dijital ürün şirketi haline geldi. Bugün özetleyeceğimiz rapor, 550 ABD merkezli ürün liderinin katıldığı bir ankete dayanıyor. Bu raporda dijital dönüşüm, artan Agile ve AI entegrasyonlu iş akışları taleplerinin ürün yönetimini kurallarının ne yönde değiştiğini ortaya koyuyoruz. Raporda yer alan ana bulgular ise ürün liderlerinin

1. Stratejik Ürün Odaklılık
2. AI Entegrasyonu
3. Ürün Yol Haritası Öncelikli Düşünmek

konularına yatırım yaparak beklentileri karşılamasına yoğunlaşıyor.

‍

‍

Ürün Liderliğini Yeniden Tanımlamak

Ürün liderinin sorumluluklarını kapsayan haritanın artık daha da genişlediği bir atmosferi soluyoruz. Çünkü yapılacaklar listesi yalnızca “ürün” altında değil, şirket hedeflerine göre de daha kapsamlı bir şekilde geliyor. Kısacası, ürün liderinin hedef ve sorumlulukları yalnızca ürün boyutunda değil, aynı zamanda şirket geleceği kaygısını da güdecek şekilde geliyor. Bu da ürün özelliklerinin hızlı şekilde canlıya çıkma kaygısının yanı sıra, ürün liderlerinin yüzde 92’sinin de belirttiğine göre, gelir hedeflerinin sorumluluğunu üstlenmesini de getiriyor. Tüm bu sorumluluklarla yetişmek için 3 temel  pratik önerisiyle karşılaşıyoruz.

‍

Güçlü Bir Ürün Bakış Açısını Sürdürün

Pazardaki değişimler hızlı tepkiler vermeyi gerektirse de, ürün ekibi olarak başarı yakalama adına vizyona odaklanmayı hatırlamak gerekiyor. Müşteri geri bildirimi ve pazardaki değişimlere nazaran daha uzun süreli ve kalıcı olan ürün bakış açısı, ekiplerin daha iyi performans sergilemesini mümkün kılıyor:

• Ürün liderlerinin yalnızca %31'i, takımlarının pazar ihtiyaçlarıyla uyumlu ürünler geliştirdiklerinden “çok emin” olduklarını söylüyor. Bu belirsizlik, ekiplerin stratejik hedeflerden sapmasına yol açabilecek tepkisel, ani kararlar alıp değişiklikler yapmasıyla sonuçlanabiliyor.
• Stratejik hedeflere öncelik veren ve geçici sayılacak taleplere direnç gösteren ürün takımları, bütçe ve kadro artışları dahil olmak üzere kaynaklarını %50 veya daha fazla artırıyor.
• Ancak, liderlerin %36’sı, satış veya müşteri taleplerine hızlı yanıt verme isteği nedeniyle odak kayması yaşadıklarını ve yol haritasını korumanın epey zorlu hale geldiğini belirtiyor.
• Ürün özelliklerini her zaman uzun vadeli iş hedefleriyle ilişkilendiren takımlar, dış baskılara rağmen stratejileriyle daha uyumlu kalma eğilimi gösteriyorlar.

‍

Yapay Zekayı İş Süreçlerine ve Ekibe Entegre Edin

Yapay zeka, müşteri içgörülerinden özellik önceliklendirmeye kadar tüm iş akışlarında verimliliği ve doğruluğu artırarak ürün geliştirme süreçlerini dönüştürüyor. Yapay zekayı doğru şekilde kullanmak, yalnızca gerektiğinde ve tutarsız şekilde kullanmak değil; tüm işlere eklemlendirmek ve takım oyuncusu bellemek şeklinde olmalı. Ancak bu farkındalıkla beraber yapay zekanın potansiyelini hayata geçebilir:

• Ürün liderlerinin %55’i, AI’nin geliştirme süreçlerinde önemli bir payı olduğunu bildirirken, %76’sı önümüzdeki yıl AI yatırımlarını artırmayı planlıyor.
• AI’ye ciddi yatırımlar yapan ekipler, hem iş gücü hem de teknoloji bütçelerinde %50 veya daha fazla artış sağlıyor. Bu da AI odaklı ekiplerin daha hızlı ölçeklenmesini ve daha fazla projeyi etkili bir şekilde yönetmesini sağlıyor.
• Yapay zekanın öne çıkan faydaları arasında geliştirilmiş özellik önceliklendirme (%37), gelişmiş veri analizi (%32) ve rutin görevlerin otomasyonu (%33) bulunuyor. Bu AI destekli iyileştirmeler, ekiplerin gerçek zamanlı karar almasını, son teslim tarihlerini daha tutarlı bir şekilde karşılamasını ve AI ile geliştirilmiş müşteri deneyimleri sunmasını sağlıyor.

Yapay zekanın kullanımını desteklemek ve etkinliğini artırmak için en büyük görev yöneticilere düşüyor. Şirketlerin çalışanlarına yapay zekayı benimsetme stratejileri ise dönüşümde geride kaldığını hissedenler için hayat kurtarabilir.

‍

Yol Haritasının Rotasında

Stratejik karar verme süreçlerini geliştirmek için ürün liderlerinin, acil teslimatların ötesine bakmaları öneriliyor. Başarılı ekipler, ürün geliştirmeyi hem yukarıdan gelen veriler (örneğin, pazarlama ve satış içgörüleri) hem de aşağıdan gelen sonuçlarla (örneğin, müşteri bağlılığı ve memnuniyeti) ilişkilendiriyor. Nihayetinde bu bütünsel yaklaşım, daha akıllı veri odaklı kararlar almayı destekler, pazar yanıtını geliştirir ve uzun vadeli büyümeyi teşvik eder. Yan, ürün yol haritasının rotasında kalmak, ani kararlarla yoldan çıkmaya kıyasla daha fazla getiri sağlıyor:

• Ürün liderlerinin %60’ı, yol haritalarının "çoğunlukla şeffaf" olduğunu bildiriyor. Yol haritası görünürlüğü yüksek olan ekipler, son teslim tarihlerini karşılamada ve stratejik hedeflerle uyum içinde olma konusunda daha başarılı.
• Takımların %66'sı iletişim ve takibi hâlâ e-postalar ve elektronik tablolar gibi manuel görevlerle yürütüyor. Bunu geliştirmek için liderler, süreçleri hızlandıran ve GTM (go-to-market) ekipleriyle uyumu sağlayan otomasyon ve iş birliği araçlarını benimsiyor.
• Takımların %41'i, yol haritası güncellemelerini ana iletişim aracı olarak e-posta veya bültenlerle sağlıyor ki bu da yanıt sürelerini yavaşlatabiliyor. Şeffaflığı ve gerçek zamanlı iletişimi artıran araçlara yatırım yapmak, go-to-market ekipleriyle ilişkileri güçlendirerek ürün içgörülerinin uygulanabilir ve pazar talepleriyle uyumlu olmasını sağlıyor.

‍

Sonuç

Ürün başarısının şirket başarısına daha da çok hizalandığı ve hızın ödüllendirildiği bu dönemde başarı nasıl yakalanır? Airtable tarafından hazırlanan bu rapor, ürün liderlerinin stres yükünü hafifletip karar verme süreçlerini daha başarılı yollara çevirmeleri için 3 temel strateji öneriyor. Bu 3 öneriden biri yapay zekanın tam entegrasyonunu desteklerken, ürün bakış açısı ve yol haritasından taviz verilmemesi ise başarıları daha sürdürülebilir ve ölçülebilir kılıyor. Kısacası ürün vizyonunun rakip hamleler, pazar durumu ve müşteri talepleri karşısında taviz verilebilir hale gelmesi ortaya çıkıyor. Buna karşın ürün liderlerine düşen aceleci davranmaktan kaçınması ödev olarak karşımıza çıkıyor.

‍